Классификация работ остановочного ремонта, как управление рисками ремонта
В предыдущей публикации указывал, что с трендом на увеличение межремонтных интервалов, в теле среднестатистического остановочного ремонта становится всё больше и больше работ. Причина этому понятна - нужно вместо двух/трёх ремонтов провести один. Но большие объёмы увеличивают вероятность риска увеличения продолжительности ремонта. И часто, уже в процессе управления ремонтом, менеджменту приходится принимать решения по перераспределению ресурсов, чтобы свести к минимуму вероятность срыва сроков.
В таких ситуациях, как правило, решается один-единственный вопрос: "Откуда взять людей?"
И чтобы поиск ответа на этот вопрос и принятые в его процессе решения не сказались "болезненным" образом, ещё на стадии формирования объёмов можно заложить необходимый резерв. В основе этого решения лежит классификация работ, которые могут выполняться в процессе остановочного ремонта. Я предлагаю такую:
1) Работы, из-за которых мы вообще вынуждены проводить остановочный ремонт, которые в другое время и не провести. Это регламентные работы, работы по восстановлению работоспособности оборудования, а также работы по минимизации рисков отказов;
2) Работы, которые можно выполнить и за рамками остановочного ремонта, но в период ремонта это делать безопаснее, дешевле, проще, быстрее. Это могут быть ремонтные работы на резервируемом оборудовании, реализация каких-либо инвестиционных проектов;
3) Работы, выполнять которые можно без особых проблем и за рамками остановочного ремонта. Как правило, это проекты по реализации всевозможных улучшений.
Я называю эту классификацию "приоритизация". Если вы внимательно посмотрите на работы своего ремонта, то увидите представителей каждого из трёх приоритетов. Есть ещё и нулевой приоритет - устранение последствий инцидентов/отказов, но сегодня не об этом.
И, как можно догадаться, описанный выше резерв - это не запасной эскадрон в кустах, а это ресурс, запланированный на выполнение работ третьего и второго приоритета.
И вот тут моя рекомендация: планируйте объёмы ремонта таким образом, чтобы суммарно (от количества ресурса) работ третьего и второго приоритета было 15÷20% (тут важно, чтобы он был того же уровня, что и на работы критического пути).
И так, при соответствующем планировании, в случае реализации рисков удлинения продолжительности ремонта, менеджменту будет кратно легче принимать управленческие решения, чтобы не допустить связанных с удлинением ремонта потерь.