Супермен в остановочным ремонте
Четвёртым фактором успеха является управление. Из всех факторов, этот сложнее всего поддаётся измерению. И я убеждён, что даже имея полную и чёткую картину мира по другим трём факторам успеха:
- понятен и исчерпывающе описан объём работ
- приехали к началу ремонта все нужные материалы с нужным качеством
- также к началу ремонта мобилизовался подрядчик с нужным количеством и качеством персонала
Уже создаётся впечатление идеальной картины!
Но даже со всем этим нельзя гарантировать успешное проведение самого ремонта. Всем этим ещё нужно грамотно управлять.
Если провести мысленный эксперимент и убрать фактор управления, то мы увидим множество причин, из-за которых ремонт пойдёт не так. Обязательно сработает "закон Мёрфи". Безусловно, остаётся вероятность, что не сработает. Но даже если эта вероятность составит 50%, на кону огромные потери! А значит, критически важно организовать управление остановочным ремонтом.
У нас часто управление остановочным ремонтом осуществляется, как бы, в нагрузку. Специалисты, кто занимается текущими работами по обслуживанию оборудования объекта предприятия, параллельно готовят и проводят остановочный ремонт на этом же объекте. Это кажется логичным лишь с той точки зрения, что их оборудование лучше них никто не знает. И в таком случае, задачи по остановочному ремонту, который будет когда-то в будущем, уходит на второй план, после более важной текучки. Свою важность эта работа обретает только в активную фазу выполнения самого остановочного ремонта. Такой подход ранее мог демонстрировать эффективность, когда ещё не были проведены "волны оптимизаций". Но сегодня закономерно, что такие ремонты просто не могут быть эффективными.
Старый подход может быть приемлем, если он устраивает владельцев бизнеса. Но почему-то сомневаюсь, что сегодня такое бывает…
Ранее я указывал, что для повышения эффективности ремонтов нужно больше времени инвестировать в эту работу. И начать это делать нужно с выделения отдельной роли менеджера остановочного ремонта. Необходим специалист, чьей единственной задачей будет эффективное проведение остановочного ремонта и обеспечение эффективного функционирования всего процесса с момента инициации. У мировых лидеров такая позиция называется Turnaround (или Shutdown) Manager. Это нормальная мировая практика.
К сожалению, по их лекалам наши процессы ещё долго не выстроить. Но нужно с чего-то начинать и появление роли такого менеджера – хороший первый шаг. В наших условиях это должен быть высококвалифицированный специалист, который не только должен быть экспертом в ремонтах, но и экспертом в управлении, к тому же с мотивацией искать возможности и внедрять изменения. И, как и при внедрении любых изменений, для реализации этого нужна всестороння поддержка со стороны руководства компании. Ну а если у вас такая роль уже выделена, значит уже есть отличная база для организации работы по повышению эффективности остановочного ремонта.
- понятен и исчерпывающе описан объём работ
- приехали к началу ремонта все нужные материалы с нужным качеством
- также к началу ремонта мобилизовался подрядчик с нужным количеством и качеством персонала
Уже создаётся впечатление идеальной картины!
Но даже со всем этим нельзя гарантировать успешное проведение самого ремонта. Всем этим ещё нужно грамотно управлять.
Если провести мысленный эксперимент и убрать фактор управления, то мы увидим множество причин, из-за которых ремонт пойдёт не так. Обязательно сработает "закон Мёрфи". Безусловно, остаётся вероятность, что не сработает. Но даже если эта вероятность составит 50%, на кону огромные потери! А значит, критически важно организовать управление остановочным ремонтом.
У нас часто управление остановочным ремонтом осуществляется, как бы, в нагрузку. Специалисты, кто занимается текущими работами по обслуживанию оборудования объекта предприятия, параллельно готовят и проводят остановочный ремонт на этом же объекте. Это кажется логичным лишь с той точки зрения, что их оборудование лучше них никто не знает. И в таком случае, задачи по остановочному ремонту, который будет когда-то в будущем, уходит на второй план, после более важной текучки. Свою важность эта работа обретает только в активную фазу выполнения самого остановочного ремонта. Такой подход ранее мог демонстрировать эффективность, когда ещё не были проведены "волны оптимизаций". Но сегодня закономерно, что такие ремонты просто не могут быть эффективными.
Старый подход может быть приемлем, если он устраивает владельцев бизнеса. Но почему-то сомневаюсь, что сегодня такое бывает…
Ранее я указывал, что для повышения эффективности ремонтов нужно больше времени инвестировать в эту работу. И начать это делать нужно с выделения отдельной роли менеджера остановочного ремонта. Необходим специалист, чьей единственной задачей будет эффективное проведение остановочного ремонта и обеспечение эффективного функционирования всего процесса с момента инициации. У мировых лидеров такая позиция называется Turnaround (или Shutdown) Manager. Это нормальная мировая практика.
К сожалению, по их лекалам наши процессы ещё долго не выстроить. Но нужно с чего-то начинать и появление роли такого менеджера – хороший первый шаг. В наших условиях это должен быть высококвалифицированный специалист, который не только должен быть экспертом в ремонтах, но и экспертом в управлении, к тому же с мотивацией искать возможности и внедрять изменения. И, как и при внедрении любых изменений, для реализации этого нужна всестороння поддержка со стороны руководства компании. Ну а если у вас такая роль уже выделена, значит уже есть отличная база для организации работы по повышению эффективности остановочного ремонта.